引き続き、中原淳さんのフィードバック大全からの引用と考察です。
■ 仮定法の質問を行う
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と「 仮定 法的 な 質問」 を 投げかける こと です。
「もし あなた が ◯◯ だ と し たら、 どう 思い ます か？」
という 仮定 法的 な 問い は、 普段、 人 は 思いつき も し ませ ん。 つまり、 どんな 人 で あっ ても こうした 仮定 法的 な 質問 には 弱い もの なの です。 です から、 もし 視点 を 変え たい と 思っ たら、「 仮定 法的 質問」 を 繰り出す こと で 事態 を 乗り越える こと も でき ます。
中原 淳. はじめてのリーダーのための 実践！ フィードバック 耳の痛いことを伝えて部下と職場を立て直す「全技術」 (p.149). 株式会社ＰＨＰ研究所. Kindle 版.
実は、 一般 社員 は、 意外 なほど 上司 目線 の 視点 を 持っ て い ない もの です。 たとえば、 予算 や スケジュール を 無視 し て、「 もっと 人 を 採用 し た 方 が 良い」 などの 現場 目線 の 提案 ばかり、 という のは よく ある こと です。 こういう 場合 は 上司 目線 で 冷静 に 伝える と、「 上司 は そんなふうに 考え て い た のか」「 一枚 上手 だ な」 と 部下 が 納得 し、 話 を 聞い て くれる こと が あり ます。
中原 淳. はじめてのリーダーのための 実践！ フィードバック 耳の痛いことを伝えて部下と職場を立て直す「全技術」 (p.151). 株式会社ＰＨＰ研究所. Kindle 版.
すべて の タイプ に 言える こと です が、 特に この タイプ の 部下 に関して は、 日頃 の 行動 を 観察 し て、 気づい た こと を 詳細 に メモ する こと が 大切 です。 そのうえで、「 先週 の この 仕事 の とき に、 こんな こと を し て い た けど……」 と メモ を 元 に 具体的 に 指摘 すれ ば、 部下 も「 上司 が 間違っ て いる」 とは 言え なく なり ます。 徹底的 な データ 勝負 です。
中原 淳. はじめてのリーダーのための 実践！ フィードバック 耳の痛いことを伝えて部下と職場を立て直す「全技術」 (p.151). 株式会社ＰＨＰ研究所. Kindle 版.
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■ クライマーがすべき仮説
「もし自分が地元のおじちゃん、おばちゃんだったら、クライマーを見てどう思うだろうか？」
「もし自分が地権者だったら、クライマーをどう思うのだろうか？」
「もし自分が町長だったら、なぜクライミング禁止にしてくるのだろうか？」
■ 海外登攀に一人で行ける人のほうがより広い世界に適応している
クライマーの能力を測るのに、グレードだけを基準にしていることが問題の多発につながっているのは、だれしもうすうす感じていることなのですが、それが具体的にどうなのか？というと、言語化が難しくて、誰も行っていないということになると思います。
例えば、一生一つの会社に務め続け、一つの組織しか知らない親世代と、何社も転職しその都度給与を上げてきたり、業務委託になったりして、交渉力をつけてきた子供世代、どちらが
より広い世界に適応している
と思いますか？
同じことで、一生同じ土地の同じ岩場しか知らない人と、日本各地の岩場をいろいろ登った人、あるいは世界各地の岩場をいろいろ登った人では、どちらがより広い岩場に適応していると思いますか？ より適切なグレードを与えられる能力があるのはどちらだと思いますか？
その辺がきちんとメタ認知力の差になって、メタ認知できない側が、的外れな自己主張をしていような気がします。
例えば、一度大雨が来て流れてしまえば、位置が変わってしまうようなものに、ピンクテープをつけてこれで良し！とか…。これで良いわけがないのは、ほとんど誰にでも明らかなことのようでした。
こうしたことはグレードの偏重ではなく、
経験年数の偏重、
です。年数だけ積み上げても、全く何にもならないということは、
から分かります。これを防ぐにはどうしたらいいのか？という話なんですよ。